Совсем недавно, по поводу символической годовщины начала мирового финансово-экономического кризиса в СМИ прокатилась волна публикаций самого разного характера: итоги, анализ, прогнозы, оценки и т.д. Вполне естественный процесс, ибо проблема животрепещущая, а понимание ее сути правды до сих пор находится на невысоком уровне. Даже такая известная личность, как бывший глава ФРС США Алан Гринспен в ответе на вопрос об особенностях нынешнего кризиса сказал, что кризисы все разные, а объединяет их одно — неготовность общества к ним, его привычка жить в благополучном мире. Несмотря на всю банальность такой оценки, до которой можно додуматься и, не будучи великим экономистом, она поразительно верна. Именно в результате длительной расслабленности людей, понижения уровня контроля за ситуацией и происходит череда невидимых ошибок, которые в итоге приводят к огромным системным проблемам.

Наблюдения за нашим IT-рынком, контакты с его реальными персонажами показывают, что эти же оценки господствуют и у нас. Действительно, на объективные трудности, которые возникают в кризисные времена, безусловно, накладываются и субъективные факторы, типа неготовности работать в новых условиях компаний, которые за десятилетие успешного развития рынка, мягко говоря, расслабились. Практически все говорят о том, что кризис «поменял отношение к жизни», заставил вернуться к реалиям. Прежде всего, компании сетуют на царившую много лет на нашем рынке слабую финансовую дисциплину и неэффективное управление. Не секрет, что на российском IT-рынке в деловых отношениях всегда был очень силен человеческий фактор. Глубокого мониторинга финансовой надежности клиентов не проводилось, что привело в итоге к чрезвычайно жестким дебиторским проблемам. Причем случаи умышленного уклонения от обязательств, которые, к сожалению, также оказались нередки, все-таки не делали погоды в этом вопросе. Новоявленные должники совершенно искренне сами не видели для себя таких перспектив, ибо оценка рисковости операций в случае неблагоприятных внешних условий не проводилась. Просто никому в голову не приходило задуматься, что будет, если спрос резко упадет. Да и сама постановка вопроса о резкой деградации рынка казалась чисто теоретической.

Но вот гром грянул, и , согласно пословице, народ начал креститься. Наиболее вдумчивые руководители сейчас, даже в кризис, начали усиливать финансовые подразделения компаний, благо в результате того же кризиса на рынке труда появились такие специалисты, ранее работавшие преимущественно в финансовых институтах и ставшие там «лишними». Кстати, проблема «лишних» сотрудников также стала весьма актуальной. Долгое время ходили разговоры о перегретости рынка труда, о перенасыщенности штатных расписаний. Но доходы позволяли, и на параметр «соотношение объема продаж/число сотрудников» особого внимания не обращалось. А сейчас во многих компаниях встал вопрос: «Стоило ли брать на работу так много сотрудников, эффективность которых особо тщательно и не проверялась». Избыток кадров возник конечно и по объективным причинам, это автоматическое следствие сокращения оборотов. Но простая арифметика при устранении этого дисбаланса не работает, надо учитывать и социальные проблемы, и необходимость сохранения костяка команды. В итоге компании, как правило, были вынуждены сокращать персонал в меньшей степени, нежели это следовало из уровня падения оборотов бизнеса. Наверное, при более продуманной кадровой политике ранее, сейчас этот крайне болезненный для любого работодателя процесс мог бы быть чуть проще, а сокращение этого типа издержек — более эфффективным.

Кроме кадровых чисток сокращение издержек также происходило за счет отказа от не самых важных и перспективных проектов, или проектов, находившихся на момент кризиса в начальной стадии реализации. По нашим наблюдениям наиболее часто крупные компании отказывались от планов открытия региональных представительств (благо регионы в тот момент сильно упали), а также создания логистических центров. Ну, и, естественно, в жертву была принесена маркетинговая активность, и аналитика в том числе. Хотя в период кризисной неопределенности, информация о текущей ситуации на рынке крайне необходима.

Приостанавливались также проекты, связанные с выведением на рынок новых продуктов, расширением товарного портфеля. Раньше это делалось в русле поиска новых более маржинальных ниш, но в кризис даже лидеры рынка проводят настолько агрессивную ценовую политику, что свободного места для новых брендов просто не остаётся.

Серьезной проблемой стало управление товарными запасами. Наиболее показательно здесь затоваривание после новогодних праздников. Для многих это произошло по инерции в результате привычки массированных закупок под праздничный сезон. Немногие вовремя прекратили закупки и вошли в новый год с приемлемыми товарными запасами.

Возможно, не все вовремя спрогнозировали более резкий спад в регионах по сравнению с Москвой. Показательно, что обсуждение этой проблемы на IT-Саммите — 2009 ( а это уже было начало апреля) выглядело для многих откровением. А в результате пропускная способность канала второго уровня резко упала, что, безусловно, должны были учесть в своей закупочной политике дистрибуторы. В текущем году все стали более осторожными, в том числе и вендоры, которые стали отходить от привычки «заливать канал по самое горло». Захлебнувшиеся партнеры стали никому не нужны.

Ввиду высокой нестабильности ситуации кардинально изменились подходы к планированию, многие компании ушли от годовых планов, наиболее популярно сейчас поквартальное планирование. Это обоснованно, поскольку позволяет оперативно вносить коррективы исходя из текущей ситуации на рынке. Ведь стоимость ошибки в прогнозе или неточности расчёта существенно возросла.

Подробнее о проблемах, с которыми столкнулся российский IT-рынок в период кризиса см. «Пульс рынка», «Бестселлеры IT-рынка», №3 2009.