Когда и Что делать? Жизненные циклы как руководство к маркетинговым действиям

 Вступление российского ИТ-рынка в фазу зрелости, единодушно отмечаемое практически всеми, безусловно, позволяет с оптимизмом смотреть на его будущее в долгосрочной перспективе. Но одновременно это означает и необходимость «взросления» ИТ-компаний и их перехода на «регулярный» менеджмент и маркетинг, хотя бы для того, чтобы внутренние процедуры соответствовали клиентским.
      Считается, что действия менеджмента компаний оценить очень просто: если бизнес растет и цели достигаются, значит, все делается правильно. Но в управлении нет однозначной причинно-следственной связи, и успех вполне мог быть обусловлен удачей или благоприятным стечением обстоятельств, допустим, быстрым расширением спроса, как например, последние годы на российском ИТ-рынке. Как же тогда определить, где действительно талант и знания, а где просто «фишка легла»? Ведь в последнем случае компания, привыкшая к определенному способу ведения бизнеса, наработавшая определенные рефлексы, может оказаться не готова к конкуренции в новых условиях.
      Еще совсем недавно интенсивность конкуренции на быстрорастущем российском ИТ-рынке была минимальна: не надо было «толкаться локтями», успевай только охватывать все новые категории покупателей. Более того, зачастую «неправильные» интуитивные маркетинговые решения оказывались более адекватными, чем «канонические», поскольку клиенты были весьма специфически сегментированными (это связано со становлением рыночной среды, которая внедрялась крайне неоднородно ввиду географического и иного различия), что не могло быть учтено никакой теорией.
      Однако сейчас дифференциация потребностей очевидно уменьшается, это в первую очередь связано с лучшим пониманием ИТ-технологий клиентами. Уже практически никто не ищет «точно такое же, но с перламутровыми пуговицами», поскольку понимает, что предлагаемое оборудование в основной массе способно решать поставленные задачи, и требования заказчиков (как корпоративных, так и индивидуальных) перемещаются в направлении имиджа производителя и поставщика, сервиса, дополнительных услуг.
Снижение темпов роста и лучшее понимание заказчиками своих потребностей приводят к тому, что ИТ-компаниям приходится от «интуитивного» маркетинга сдвигаться к законам массового потребительского рынка, где в большинстве успешных компаний «регулярный» маркетинг уже давно лежит в основе бизнеса.
      На молодом, быстрорастущем и хаотичном ИТ-рынке вопросы эффективности и рациональности операций оставались второстепенными. Бизнес быстро растет – и хорошо! А то, что можно было потратить чуть меньше и добиться чуть лучшей прибыльности – зачем, если это сопряжено с дополнительным напряжением и необходимостью изучать теорию? Последнее, к сожалению, общая беда российского бизнеса, где руководство и значительное число сотрудников отдела маркетинга считают, что весь маркетинг заключается в «котлеровских» 4P (которые, впрочем, достаточно глубоки и при правильном распределении на зоны влияния стратегического и операционного маркетинга могут дать отличные результаты).
      Увлечение теорией – не панацея, но при достижении определенного размера бизнеса, да еще в описанных сложных переходных процессах, необходимо озаботиться эффективностью (достижение целей) и рациональностью (за минимальное время и деньги) действий отдела маркетинга и всей компании. Безусловно, оценка эффективности маркетинга представляет собой одну из самых сложных и неоднозначных задач, но по крайней мере, вооружившись теорией, можно избежать самых грубых ошибок.

      Главный вопрос
      Несмотря на то что ИТ-рынок стал зрелым, различные его составляющие развиваются неравномерно. Это касается составляющих бизнеса (розничные продажи, услуги, логистика…), но ключевое значение имеют темпы роста товарных рынков, на которые делают ставку компании, или, другими словами, «жизненные циклы» (ЖЦ) отраслей (подробнее о ЖЦ – см. врезку).
      Идентификация фаз ЖЦ и определение угла наклона кривой развития товарного рынка носят критичный характер не только для прогнозирования, планирования объемов производства и поставок, но и для определения маркетинговых стратегий продвижения. В целом это чрезвычайно сложная задача, поскольку статистика продаж дает только предварительную основу для анализа. На характер кривой ЖЦ товарного рынка воздействует множество факторов, которые можно разделить на внутриотраслевые движения, влияние субститутов (товаров-заменителей), влияние потребителей и поставщиков, появление новых компаний-конкурентов, а также политику государства. Без учета этих составляющих модель рынка ущербна и не может дать правильный среднесрочный и долгосрочный прогноз.
      На уникальном жизненном пути каждой товарной группы (от задумки продукта до прекращения поставок и поддержки), конфигурация конкурентной среды многократно меняется. Множество факторов (таких, как потребности покупателей и их способность воспринимать рекламные посылы, готовность каналов сбыта к продвижению продукции, производственные издержки и денежные потоки) меняются столь кардинально, что «правильным» маркетингом продвижения становится процесс насильственного отторжения вчерашних парадигм и введения цикличных процессов воздействия на различные составляющие 4P.
      Таким образом, маркетинговая стратегия должна учитывать четыре главных следствия:
      - Экономическая и конкурентная среда изменяется в каждой фазе ЖЦ;
      - Для каждой фазы следует вновь! определить приоритетную стратегическую цель;
      - Структура издержек и прибыли различна для каждой фазы ЖЦ;
      - Маркетинговая программа должна быть адаптирована к каждой фазе ЖЦ.

      Врезка
      Простейшая кривая жизненного цикла товара имеет фазы роста, плато и спада. Ряд исследователей (и мы тоже) также вводит и серьезно анализирует фазу турбуленции (см. рис. 1), которая предваряет наступление этапа насыщения рынка, и когда, в точном соответствии с названием, конкурентная среда наиболее непредсказуема и сложна, требуя особого отношения к маркетингу: ведь здесь можно как все потерять, так и отыграть последние шансы по улучшению своего положения. Данная идеализированная модель увязывает полный реальный спрос (продажи компании и всех ее конкурентов) и время. Существует множество модификаций ЖЦ, зависящих как от внутриотраслевых, так и от внешних факторов.
      Идеальный случай – когда отрасль быстро растет, и соответствующий товар очевидно будет долго пользоваться спросом. Это означает, что деньги, вложенные в запуск и продвижение, окупятся. В такой ситуации, если компания еще не вошла на данный привлекательный рынок, ей как можно быстрее следует рассмотреть возможность такого шага.
      Плато наступает, когда рынок насыщен (практически все, кто хотел, уже приобрели данную продукцию) и установленная база практически равняется абсолютному потенциалу рынка. «Первичного» расширения рынка по сути уже нет, и продажи в основном осуществляются «на замену» установленного оборудования.
      Если рынок товара (отрасль) показывает спад, она привлекательна только определенному типу производителей и торговцев, остальные должны бежать оттуда сломя голову и искать другие точки приложения сил. В крайнем случае, если товар необходим для ассортимента, они должны смириться с минимальной маржой или с убытками.

      Рис. 1. Упрощенная модель ЖЦ товара.

      В результате исконный вопрос российской интеллигенции «Что делать?» в приложении к маркетингу ИТ-продуктов, для которых характерны быстрые изменения, трансформируется в «Когда и Что делать?» – и именно в такой последовательности!
      По поводу «Что делать» наука продвинулась довольно далеко, и к услугам практикующего маркетолога есть довольно много действенных отработанных инструментов и подсказок. Тут и уже упоминавшиеся 4P, и матрицы Бостонская и Мак-Кинзи, и теория брендинга, и теория Кристенсена и т. д. Только находи правильную пропорцию – и в путь!
      Но с ответом на вопрос «Когда делать?» положение существенно хуже, поскольку, своевременность действий чуть ли не важней всего, и иногда лучше вообще ничего не делать, чем делать то, что не нужно. Можно делать правильные вещи, но если это будет не вовремя, они будут или неэффективными, или нерациональными, или и теми и другими одновременно. Например, нужно развивать канал, а компания тратит все средства на рекламу. Или наоборот, надо формировать имидж, а менеджеры компании «катаются» по регионам и уговаривают дилеров работать с ними вместо того, чтобы разрабатывать и реализовывать рекламные кампании, после которых реселлеры будут сами выстраиваться за товаром в очередь. На быстрорастущем рынке это могло и «прокатить», но теперь более ушлые игроки, которые правильно выполняют первоочередные действия, получают вполне реальное конкурентное преимущество.

      Фиксация фаз ЖЦ
      Остается «маленькая» деталь – правильно определить фазы ЖЦ. При всей внешней простоте кривой, отображенной на рис. 1, даже имея точную статистику продаж и расчеты темпов роста отраслей (см. рис. 2 и 3), четкая фиксация ЖЦ отраслей достаточно нетривиальна. На рис. 2 видно, что различные отрасли показывают разные объемы продаж. Но для нас в данном случае главное – характер кривой. Из этого рисунка очевидно, что есть отрасли, растущие почти экспоненциально, есть – растущие более умеренно, есть – держащиеся практически на одном уровне, а есть и очевидно угасающие. Ясно одно: у каждой из представленных отраслей свой жизненный цикл, а значит и маркетинг должен быть разный.
      Полезно также проанализировать динамику темпов роста отраслей (см. рис. 3). Фактически приведена нормировка картины, позволяющая сравнивать рынки различного масштаба (например, наиболее массовый, мониторный и проекторный, который в натуральном выражении в 60 раз меньше). Что главное здесь? А то, что практически все отрасли демонстрируют падение темпов роста, и это абсолютно нормальное явление, обусловленное в первую очередь эффектом базы. Самое основное – чтобы эти темпы не уходили в отрицательную область, что означает спад, или в область около 10%, что означает плато (рост примерно с темпами роста экономики).
      Вместе с тем положительная динамика продаж вполне может сочетаться с технологическим упадком и быть обусловлена, допустим, расширением географического охвата. Например, масштабная экспансия федеральных розничных сетей, которым ничего не стоит привезти и поставить на полки те же плазменные телевизоры, явилась, на наш взгляд, мощнейшим стимулирующим фактором, действовавшим, невзирая на вытеснение этой технологии ЖК-панелями. В результате они до сих пор не вошли в фазу «спад» и не войдут в нее до тех пор, пока будут поставляться в достаточных количествах (спрос довольно стабилен).
      Следует отметить, что существует различие между абсолютным потенциалом рынка и полным реальным спросом, так называемый невыраженный спрос (по Веберу). Данное различие может быть обусловлено тремя группами причин: слишком слабая сбытовая активность, недочеты в сфере использования, неадаптированность товаров. Крайне важно вычислять и понимать объем невыраженного спроса и его избирательную эластичность к различным инициативам. Атака лидера (ов) или амбициозных новичков способны существенно изменить объем спроса и даже «сломать» модель ЖЦ (тогда появляются «волны»).
      Например, в свое время на рынке ИБП мы уже были готовы фиксировать переход от фазы роста к «турбуленции», но четыре года назад массированная атака со стороны российского бренда Ippon показала наличие очень больших сегментов потенциальных потребителей, которые ранее не проявляли интереса к ИБП только ввиду их довольно высокой стоимости. Но достаточно было обеспечить широкую доступность крайне дешевых ИБП Ippon, как на рынок вступили многочисленные ценоориентированные потребители, которые обеспечили отрасли мощный импульс роста.
      Соответственно, при критичной значимости для анализа статистических данных о продажах, окончательный вердикт может быть вынесен только с применением индексных методов, учитывающих интенсивность конкуренции и уровни технологической концентрации внутри товарных рынков. Кроме того, необходим анализ уровня проникновения и понимания технологий.
      В результате, проведя анализ, мы «зафиксировали» ЖЦ ряда ИТ-отраслей по состоянию на начало 2008 г. (табл. 1). Следует сразу отметить, что в таблице есть несколько спорных моментов. Например, проекторы по ряду признаков мы пока отнесли к фазе «внедрение», хотя на данный момент они практически уже перешли в фазу «рост». Препятствует этому только низкий уровень понимания технологий и очень сильные субституты на многих целевых рынках (плазма и ЖК).

      Таблица 1. Фазы ЖЦ ряда основных ИТ-отраслей

      Кроме того, для удобства мы разделили фазу «рост» на две – «быстрый рост» и просто «рост». Концептуально это абсолютно одно и то же, но мы хотели сфокусировать внимание читателей на отраслях, которые показывают самые высокие темпы роста и, таким образом, сейчас являются наиболее привлекательными.

      Рис. 2. Динамика продаж в ряде основных ИТ-отраслей.
      Рис. 3. Изменение темпов роста продаж в ряде основных ИТ-отраслей.

      Что делать?
      Фиксацией фаз ЖЦ мы ответили на вопрос «Когда делать». Одно то, что приведенные отрасли находятся в различных фазах ЖЦ, предполагает, что маркетинг в них должен различаться коренным образом, и если компания еще работает «по старинке», ей нужно срочно перестраиваться.
      Теперь осталось «всего-то» сформировать маркетинговую программу для любого из выбранных товарных рынков. Для удобства и понимания мы построили несколько дополнительных таблиц (табл. 2–5). Первая и вторая из них показывают основные особенности фаз и изменения в конкурентной среде. Данные этих таблиц определенно указывают, что цели маркетинга просто обязаны различаться.
      В табл. 4 мы свели основные цели маркетинга, сделав упор на стратегических задачах, стоящих перед компаниями в целом. Очевидно, что отсюда следуют не только маркетинговые, но и структурно-организационные решения, поскольку для успеха должна меняться и сама компания, т. е. ее производственный потенциал, менеджмент, организационная структура и пр.
      Этот фактор не только задает ограничения по возможностям, не только позволяет сделать ставку на сильные стороны компании, но и указывает, на что именно нужно обратить внимание менеджменту фирмы в определении стратегии ее развития. Например, принимать решения о расширении производства или переходе на OEM; набирать дополнительный персонал в отдел маркетинга или отдавать продвижение на аутсорсинг PR-агентству и т. д.
      Мы постарались максимально лаконично изложить основные акценты маркетинговых программ, с тем, чтобы каждый из них отвечал за один из четырех P: продукт (стратегическая зона), канал, цену и промоушн (операционная зона). В предложенном формате (табл. 5) видна большая разница между каждым из компонентов в каждом из ЖЦ. Это позволяет быстро и четко его менять, комбинируя в итоге окончательную программу.
      Однако приведенные выводы ни в коей мере нельзя считать завершенным руководством к маркетинговым действиям. Образно говоря, речь идет о приготовлении кушанья, когда мы определили ингредиенты. Этот этап, как мы уже говорили, критично важен, поскольку задает направление действий. Но не менее значим подбор конечной «рецептуры», и здесь уже все зависит от самого «шеф-повара» или его консультантов. Из одних и тех же продуктов, на той же технике у кого-то получаются деликатесы, а у остальных – «столовские» блюда.
      Четыре основных «ингредиента» (продукт, цена, канал, промоушн) следует не только правильно и своевременно использовать, но и скомпоновать в уникальной пропорции, зависящей от внутренних и внешних факторов (здесь рекомендуется SWOT-анализ, который, впрочем, не так уж и сложно сделать, поскольку после анализа жизненных циклов вычленяются ключевые факторы успеха). Компоновка практических действий зависит от позиционирования компании. Это не просто «равнение на прямых конкурентов», но и образ действия: одни при любых обстоятельствах будут делать упор на промоушн, другие, скажем, на продукт, а третьи – на канал или цены.

Полная электронная версия этой статьи доступна только для подписчиков. Для получения полной электронной версии статьи сейчас Вы можете оформить запрос.